m6米乐网址2001年，百果园在深圳成立，2002年，余惠勇开设了第一家水果专营店。20年后的今天，百果园门店数突破仓储配送中心，余惠勇也从不被理解的“水果疯子”变成受人尊敬的“水果之王”。

　　有关百果园的故事有很多：“水果专营连锁业态”的开创者、在行业推出首个“不好吃三无退货”服务体系、建立行业首个果品标准体系“四度一味一安全”（新眸注：四度指糖酸度、新鲜度、爽脆度、细嫩度；一味指香味；一安全指的是安全性），并将标准进一步量化为果品等级：招牌、A级、B级、C级；建立和推行“好吃”、“一分钱一分货”理念。

　　和其它行业相比，水果行业有着明显的特殊性，业态比较分散，多以“夫妻老婆店”居多，或者并入商超、电商等体系。百果园从一个“异类”一路成长为中国规模最大的水果连锁企业，如果用一句话形容百果园的经营哲学，就是给顾客提供更高的价值，也就是“利他”逻辑。

　　值得一提的是，百果园还是业内鲜有“死磕”新零售体系的主要玩家：2016年，百果园App上线年，上线年，推出了百果园付费会员制；2019年，上线发现功能（涉及水果的百科知识、产地的好吃故事、料理的丰富做法）；2020年，推出水果切，生鲜蔬菜次日达；2021年，配送升级最快29分钟达，新增冰镇果切服务。换句话说，涉及生鲜水果的业务场景，你能想到的百果园都做了。基于此，这篇文章我们将主要探讨：

　　“我在百果园从事电商比较早，从‘千团大战’到移动互联网、消费互联网崛起，对电商产生了强烈冲击，包含电商技术和运营，以及品牌经营逻辑的转变。”在苏彦（百果园集团运营中心总监兼无人零售事业部总经理）看来，百果园进军新零售的契机有三点：

　　1、社会的消费升级趋势；2、互联网技术的更迭与演进；3、百果园的自身原因：业务边界扩充，组织扩容。

　　某种程度上来说，这3点交汇倒逼着百果园必须要向前走。苏彦以产品经理岗位为例，“即便我们过去是从事互联网和电商领域的，但在2012年之前，我们甚至连产品经理是什么都不知道，当时的真实情况就是如此，我们当时以为要做水果的产品经理，比如商品的采购岗。”

　　这意味着，百果园新生团必须保持对市场的高度敏感性，做到有所为，有所不为。

　　在孙鹏（百果园集团运营中心总监兼大生鲜事业部总经理）看来，百果园入局新零售的5年时间里，最大的变化有四点：

　　首先，是对新零售认知层面的不断迭代。在正式加入百果园前，孙鹏联合创办了一米鲜，百果园战略合并一米鲜后，孙鹏见证了一米鲜和百果园的有机融合。“过去百果园主打线年里，百果园融入了更多的互联网基因，行业发展也不再是互相不理解，反倒是基于顾客至上，在经营理念上互相影响、互相渗透。”

　　其次，是组织基因的进化。这种经验其实跟第一点有点类似，是它的进阶：在这个过程中，百果园整个组织能力进行了自适应演化，团队内部开始反思现存和未来可能会遇到的问题，并在安全边际里，做出一些改变和突破。

　　紧接着，愈发重视IT研发和资源。2016年起，百果园开始组建百果科技研发团队，目前大约有600人，相较于水果零售乃至生鲜零售行业，这支队伍的规模算比较大的，并且，百果园现在还保持着对研发高投入，这背后的原因很简单：百果园注重持续创新能力，用系统替代人工提高效率。

　　最后，是人才体系的健全和优化。以百果园门店店长为例，过去百果园门店店长工作比较简单，做好打包、陈列、导购即可，到了今天，店长还要具备线上接单、分解，配货、发货以及线上私域运营，除此之外，还要掌握线上的单店推广技术等。换句话说，如今店长的所需要的综合能力，要远远超过5年前。

　　就目前而言，市面上对于百果园的竞品概念主要有两种认知：一部分认为，只要是做水果生意的，不论是线上还是线下，就都可能和百果园形成竞争关系；另一种观点是，百果园定位的竞争区间可能还是在新零售领域，或者说会员体系侧。

　　在孙鹏看来，“只有将顾客经营这一块做好，我们才可能把它定义为友商，就这方面来看，我们更多地关注山姆、盒马、Costco。”盒马不必多说，山姆和Costco更是新零售领域的佼佼者，以Costco为例，它的会员体系之所以受欢迎，主要在于它对“加减法”的熟练应用：

　　加在规格上，降低了包装成本和人工拆卸成本；减在品类上，精简SKU，保证产品质量；加在新品上，打造火爆单品，提高周转率，降低库存成本；减在运营上，降低运营成本，保证低价的可持续性。

　　这套逻辑和百果园如出一辙，在孙鹏看来，百果园布局新零售有3个方面的护城河：

　　第一，百果园在产业链上下游，有着很深的积淀。从生产资料到品种选择，再到种植和采营销的协同，百果园是深度参与的（与国内外200多个水果基地建立了密切合作），水果不比其它，不少水果是有季节周期性的，不是短期靠砸钱就马上见效的，需要长期积累；

　　第二，是对线上线下一体化的理解。跟其他人理解所不同的是，百果园是一家产业互联网企业，做到生鲜产业互联网的高效协同，才是最核心的一个点。孙鹏表示，“所谓的新零售，其实最终比拼的还是效率，而效率主要源于两部分：一方面，通过本身经营的精细化管理实现；另一方面，通过数字化系统（比如自研CRM、AI技术等）替代人工。”

　　第三，落在了组织侧，而不在于单点。亚马逊和谷歌的强大，在于它们对组织潜力的激发，前者有著名的“六页纸”文化，后者有OKR体系。一个企业想要保持持续竞争力，组织的协同和创新能力的打造，是不可或缺的，因为渠道和营销等能力方法，是有可能被学习、甚至被赶超的。

　　以它的会员体系为例，目前百果园约有8000万会员数，据孙鹏介绍，“活跃会员发生月复购动作的，大约占比55%以上。”与其他同类型玩家相比，在如此规模下还能达成这一指标的，实属少数。孙鹏告诉新眸，百果园的会员体系搭建逻辑是极其复杂的，我们所看到的，只是冰山一角。

　　这样的做法，既能帮客户存钱，又省去客户的麻烦果蔬百科app官网，同时也增加了门店与客户之间的信任度。

　　百果园有自己的一套会员生命周期管理：从会员新注册开始，到会员满足4次消费，再到会员的月度和年度复购，而不是说注册完就不管了，在这个过程中，百果园有相应的引导，比如说，某个顾客喜好榴莲，那么百果园会在榴莲上新时，进行精准地引导。

　　针对这点，孙鹏告诉新眸，“这也是我近期一直在思考的点，主要关于未来性。近期一个叫《互联网体检》的小品比较出圈，实质上也是对互联网的一种反思。对于百果园来说，我们搭会员体系的底层逻辑，是在保证顾客体验的前提下，为顾客创造了更多的附加价值。”

　　无独有偶，在苏彦看来，作为一家面向产业互联网的公司，百果园是有自己的一套价值判断逻辑的，并且在基础上，还敢于“实践”。以无人零售为例，当无人零售风口回归冷静期时，百果园对它的潜在和长期价值仍有信心：“经过一年多的深耕，目前百果园无人零售业务单点销售额相比之前要高出3-4倍。”

　　背后的逻辑很简单，主要还是业务结合性的问题：电商崛起的核心，在于便利性提高，换道新零售和产业互联网，也是同样的道理，谁能给顾客提供有品质的产品和服务，同时提高效率、节约时间，谁就将胜出。无人零售和门店的关系，可以形象地比喻成门店是主体躯干，无人零售是手和脚，精准触达更多的需求面。

　　从新零售，到产业互联网，百果园变的是业态更加多维，不变的，是“好吃”理念的延续，可以预见的是，在未来，百果园又将迎来新的“增量”。